Qualità

Qualità

(XXVIII, p. 588; App. V, iv, p. 363)

La focalizzazione dell'interesse da parte delle imprese sui problemi della q. è una delle caratteristiche più rilevanti dell'evoluzione della produzione industriale degli ultimi vent'anni. Nell'Appendice V è stata inquadrata la tematica della q., con particolare riferimento ai problemi posti dalla cosiddetta qualità totale. In questa Appendice si affronta il tema delle normative che si occupano dei sistemi di q., dei documenti che concorrono a stabilire la certificazione (o controllo o assicurazione, o garanzia) della q., tra i quali il 'manuale', e, infine, degli indicatori in grado di valutare il miglioramento della q. di un sistema aziendale. *

La normativa

di Claudio Lanzi

Sia nel caso di q. di sistema sia in quello di q. del prodotto è necessario trovare riferimenti tecnici normativi che consentano di 'misurare' quanto dichiarato. Tali riferimenti vengono dati dall'insieme di normative europee conosciute come ISO (International Organization for Standardization) 9000. Occorre rilevare in merito le difficoltà nel raggiungere una stabilità metodologica, dovute al fatto che la nostra società è tuttora una società del prodotto, che vive e programma in termini di utilizzo a breve, fruendo di una stessa tecnologia solo per pochi anni, o a volte per pochi mesi. Questa situazione implica la necessità di verificare l'affidabilità della produzione aziendale e del relativo sistema organizzativo con una velocità ed elasticità di adeguamento alle variazioni di prodotto inimmaginabili fino a pochi decenni or sono. Il prodotto è a sua volta frutto di una serie di compromessi che si traducono in regole tecniche e normative atte a conciliare esigenze di mercato ed esigenze di produzione. Questo processo di conciliazione è regolato dall'adozione di un Sistema di garanzia della qualità.

Enti di normazione, di accreditamento, industrie, privati ecc. hanno prodotto una notevole quantità di commenti ragionati alle normative europee relative alla qualità. Alcuni di tali commenti si sono trasformati in linee guida di settore, valide cioè per l'applicazione della norma a un determinato comparto industriale. Infatti le normative concernenti i sistemi di q. sono composte di una successione di paragrafi che seguono un criterio che, pur facendo costante riferimento alla struttura tipica aziendale, non è sempre perfettamente adatto a essere seguito come canovaccio per l'impostazione di un manuale (v. oltre).

La normativa, per essere recepita e applicata, va infatti diffusa e conosciuta a ogni livello aziendale. Per tale ragione essa enfatizza l'importanza del coinvolgimento dei massimi vertici aziendali e la corretta attribuzione delle responsabilità, che vanno individuate in un organigramma e in un mansionario.

La normativa individua poi le seguenti specifiche funzioni (o servizi), ognuna coordinata da un definito settore responsabile: sistema q., vendite, marketing, progettazione, documentazione, acquisti, processo (manifatturiero e/o di servizio), controlli in progress, collaudi in ingresso e in uscita, verifica degli strumenti e delle attrezzature, gestione delle non conformità, movimentazione e magazzini, verifiche ispettive interne ed esterne, addestramento e formazione, assistenza al cliente, statistiche di monitoraggio e valutazione.

A seconda delle dimensioni d'impresa molte di queste funzioni possono essere accorpate in un unico servizio. Viceversa, in strutture particolarmente complesse la definizione delle funzioni può comportare ulteriori suddivisioni di compiti e strategie. La struttura responsabile di tali strategie è comunemente definita gestione risorse umane e, ovviamente, fa capo alla direzione aziendale.

Le norme europee che danno luogo a una normativa obbligatoria, recepita dai decreti legge di tutti i paesi della Comunità Europea, vengono definite norme armonizzate. La loro applicazione si traduce nella possibilità, da parte del costruttore, di contraddistinguere il prodotto con un opportuno marchio di identificazione (CE) che attesta la rispondenza del prodotto ai requisiti di sicurezza vigenti.

Anche la legislazione sulla marcatura dei prodotti è in continua e rapida evoluzione, in funzione delle nuove tecnologie introdotte sia nei processi costruttivi sia nell'uso e trattamento dei materiali. Nell'evoluzione della normativa sulla pericolosità di prodotti e processi ha inoltre un'influenza strategica il monitoraggio ambientale, condotto sia dagli enti ufficialmente preposti (in Italia soprattutto ASL e ARPA) sia dalle strutture delegate alla valutazione dell'impatto (strutture private e organismi di certificazione), che verificano i livelli di pericolosità di prodotti commercializzati o installati, hardware e software.

Le procedure

di Claudio Lanzi

Il sistema di garanzia della q. ruota intorno alla corretta costruzione e al reale utilizzo del manuale della qualità.

Il manuale, come particolare modalità di controllo e di verifica, trae origine dalle specifiche sorte, a partire dagli anni Cinquanta, intorno alle procedure costruttive di sistemi ad alto rischio, come quelli nucleari o militari in genere. I primi 'manuali della qualità' sono infatti nati come norme valide per le liste di controllo della costruzione e messa in opera di strutture complesse, per le quali il rischio di malfunzionamento era direttamente connesso al pericolo di perdita di vite umane. Ogni difetto inoltre, al di là di considerazioni di tipo etico, poteva avere costi indeterminabili e in continua evoluzione. Su tali strutture, il concetto di ridondanza veniva spesso a costituire l'elemento che assicurava maggiore tranquillità di funzionamento (l'esistenza cioè di un dispositivo, in parallelo a quello preso in considerazione, che si sovrapponesse o si sostituisse al primo nell'identica funzione). Nel corso degli anni, insieme alla definizione di procedure, normative, collaudi, carte di controllo ecc., è dunque invalso l'uso di costruire un manuale finalizzato a favorire l'attenzione verso la rispondenza del prodotto o del processo a determinati requisiti. Ciò non esclude che soprattutto piccole realtà industriali possano avere un ottimo sistema di q. senza disporre di un manuale. È più che sufficiente, in molti casi, che esistano in azienda un buon sistema procedurale, informatizzato in maniera accessibile, e una modulistica di chiaro utilizzo per risolvere buona parte dei problemi sollevati dalla necessità di un'efficiente organizzazione.

Nella costruzione del manuale è necessario rifarsi a criteri di agevole consultabilità e chiarezza espositiva in quanto esso deve essere uno strumento a disposizione di tutti gli addetti aziendali, per indirizzare verso istruzioni operative più dettagliate sui vari compiti e responsabilità, sulle relazioni con gli altri enti aziendali. Il manuale deve costantemente essere conformato al variare dell'organizzazione e degli obiettivi aziendali e la sua struttura deve fondarsi in primo luogo sulle norme e sulla conoscenza approfondita dei problemi di gestione della produzione e dell'organizzazione dell'azienda in cui si lavora. Il manuale vero e proprio sarà dunque uno strumento agile, con una serie di riferimenti precisi alle norme UNI/ISO o ad altre applicabili e riconosciute dal mercato cui ci si rivolge, nonché alle procedure e alle istruzioni di lavoro impiegate in azienda. Queste ultime entreranno nei dettagli funzionali a seconda della complessità del processo da descrivere, tenendo sempre presente che devono essere recepite da qualsiasi addetto al processo, indipendentemente dal livello di scolarizzazione. Quando la comprensione delle procedure o delle istruzioni risultasse insufficiente, si deve provvedere o alla revisione procedurale, rendendo le informazioni più accessibili, o all'istituzione di stages d'addestramento. La filosofia della q. individua in tali assunti apparentemente semplici gli strumenti base per l'aggiornamento e il miglioramento di qualsiasi processo.

Indicatori di prestazione e di miglioramento

di Claudio Lanzi

Trovare indicatori significativi, che informino sul miglioramento della q. del sistema aziendale, non è semplice. Un indicatore dovrebbe infatti essere costituito da un parametro o da un insieme di parametri, legati o meno in un algoritmo, che consentano la misura del miglioramento (o peggioramento) di uno o più settori d'impresa. In tale logica dovrebbero essere univocamente definiti i concetti di efficienza ed efficacia. In genere per efficienza di un processo (o di un prodotto) si intende la rispondenza a requisiti attesi; per efficacia la capacità di risolvere un problema.

In genere l'efficacia è misurabile dai risultati prodotti dal processo. Se una soluzione è perfettamente efficace, può dar luogo a un processo completamente efficiente. L'efficienza si confronta con dei numeri (tempi di ingresso e uscita da una fase, numero dei pezzi prodotti ecc.). Entrambe possono essere migliorate modificando strutture, processi, attrezzature e, soprattutto, metodologie organizzative. Ma individuare dei parametri che non si riducano a un mero gioco matematico comporta il coinvolgimento di tutti i responsabili aziendali, in quanto a un ottimo risultato in un settore può corrispondere un pessimo risultato in un altro.

Perché l'indicatore abbia un senso occorre inizialmente definire con esattezza almeno tre elementi che contribuiscono a renderlo affidabile: a) l'attività che tale indicatore pone sotto monitoraggio (cosa ci si propone di migliorare ed entro quali ragionevoli attese); b) le ragioni per le quali si decide di considerare migliorabile tale attività o processo; c) quali sono gli elementi (interni o esterni) che contrastano e quali quelli che concorrono a tale miglioramento.

La definizione dei punti precedenti comporta un'analisi strutturale che, soprattutto in una piccola impresa, può risultare notevolmente impegnativa. Il buon senso dell'imprenditore e dei manager supplisce generalmente in modo efficace a un'analisi cervellotica, ma un buon supporto numerico, che aiuti a ponderare statisticamente le attese presunte, sarebbe comunque auspicabile. Premesso ciò, è buona norma procedere con estrema prudenza cercando soprattutto di non farsi influenzare troppo dai primi risultati numerici.

Gli indicatori sono, a tutti gli effetti, l'unico sistema di monitoraggio della q. dell'azienda, intesa come insieme di processi collegati da una gestione per funzioni. Alcuni indicatori possono trarsi da rilevazioni più o meno automatiche d'efficienza (per es., con le cosiddette carte di controllo). Altri richiedono l'abitudine a metodologie di revisione e controllo delle attività aziendali (il cosiddetto audit interno), che hanno lo scopo di rilevare a campione l'andamento dei processi e di misurarne, appunto, la varianza rispetto a standard prefissati.

Le tecniche di audit sul sistema di garanzia di q. seguono, in genere, l'analisi di tutti i processi aziendali con particolare riguardo a quelli commerciali e gestionali (un tempo trascurati dalla dinamica dei controlli di qualità). L'azienda prepara dei listati di controllo (composti da questionari) dove le domande hanno un diverso peso a seconda della criticità del processo. A ogni domanda viene attribuito un punteggio. Un opportuno algoritmo lega il punteggio al peso e al numero delle domande per ogni settore. Alcune domande hanno risposta automatica, fornita dai documenti sotto controllo (per es., rispetto al numero di revisioni, o reworking, su un progetto a causa di errori nella progettazione). Altre domande richiedono la partecipazione attiva e sincera dell'intervistato (per es., attraverso reclami telefonici del cliente non registrati). Il risultato che ne consegue può essere migliore o peggiore rispetto alle attese e, se le risposte sono sufficientemente indipendenti dalla soggettività del valutatore, si ha un efficace controllo dell'andamento del settore in esame.

L'audit va preparato accuratamente, soprattutto se è la prima volta che un determinato settore viene posto sotto monitoraggio. Valgono in genere le seguenti regole: a) ricercare soprattutto le evidenze oggettive (cioè l'esistenza o meno di documenti inoppugnabili che dimostrino se un'azione è stata compiuta o meno e se è stata compiuta nei tempi e nei modi prescritti dal sistema procedurale); b) limitare l'analisi a quanto di competenza dell'addetto o del processo sotto monitoraggio.

In un sistema efficiente, l'audit deve essere solo un supporto per verificare cause di difetti o individuare possibili miglioramenti che sfuggono ai normali controlli. Ogni addetto nella logica della garanzia del sistema, effettua su se stesso e sulla parte del processo da lui gestito (e di cui è responsabile) tutti i controlli previsti nelle istruzioni di lavoro, proponendo variazioni di metodo o miglioramenti che ottimizzino ogni attività aziendale. Un sistema di q. aziendale può essere sottoposto a verifiche periodiche di efficienza, efficacia e miglioramento, da parte del committente, di organismi di certificazione indipendenti, di enti di stato o regionali preposti soprattutto a verifiche sulla sicurezza. Tali organismi possono rilasciare attestati o certificazioni che avallano la bontà del sistema. Il riconoscimento internazionale in conformità alle normative UNI/ISO è ottenibile solo attraverso organismi accreditati da apposite strutture sovranazionali.

bibliografia

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Direttive recepite in d. legisl. 19 sett. 1994 nr. 626.

UNI, CEI, Unificazione e certificazione, Milano, annate 1994-99.

C. Lanzi, Introduzione ai sistemi di garanzia della qualità, Roma 1996.

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UNI, Linee guida UNI per l'applicazione delle Norme, Milano 1997-99.

UNI, Modelli per l'assicurazione della qualità, Milano 1997-99.

Certificazione della qualità ambientale

Fin dal primo affermarsi delle tecniche della q. totale la certificazione ha allargato il campo di intervento dal prodotto al sistema produttivo e negli ultimi anni si è estesa a interi sistemi aziendali o settori di attività. Questo, ferme restando le attività di controllo dei livelli di inquinamento, stabiliti per legge e controllati da enti pubblici, che non rientrano nelle attività proprie della certificazione. In particolare, con il consolidarsi di modelli standardizzati si è andata diffondendo la certificazione dei sistemi di gestione aziendale. Con riferimento specifico alle problematiche ambientali, si sta affermando la valutazione, di tipo volontario, compiuta da un'impresa nei riguardi delle proprie attività produttive al fine di assicurare e mantenere l'efficacia del sistema di gestione ambientale (ecoaudit). Questo approccio richiede un'analisi preliminare di tutti i fattori di impatto ambientale legati alle attività dell'impresa. Tale analisi deve: a) descrivere il sito in cui è ubicata l'impresa in termini di clima, idrogeologia, destinazione prevalente della zona considerata (agricola, industriale, residenziale), fonti di inquinamento presenti nella zona con effetti sinergici con quelli dovuti alle attività dell'impresa ecc.; b) descrivere il ciclo produttivo e quantificare i flussi materiali ed energetici; c) identificare i fattori di impatto ambientale potenzialmente significativi (produzione e caratterizzazione delle acque reflue, dei rifiuti e delle emissioni gassose; stoccaggio di sostanze pericolose per l'ambiente; livello di rumore ecc.).

Sulla base dell'analisi ambientale, l'impresa definisce le azioni da intraprendere e i sistemi di controllo da applicare per conseguire gli obiettivi programmatici di una gestione ambientalmente corretta (ecogestione); tali obiettivi sono: la riduzione dei consumi di energia e di materie prime; la minimizzazione e il controllo delle acque reflue, dei rifiuti e delle emissioni gassose (attraverso la modifica dei cicli produttivi e un corretto trattamento/smaltimento dei residui); la prevenzione e la riduzione degli incidenti capaci di provocare danni ambientali; la formazione del personale riguardo ai problemi ambientali. Per realizzare il programma ambientale l'impresa deve dotarsi di una specifica struttura capace di organizzare e controllare tutte le attività connesse con l'ecoaudit. Strumenti importanti per migliorare l'efficienza ambientale sono anche l'informazione al pubblico e il coinvolgimento dei dipendenti.

La certificazione del sistema di gestione ambientale si attua attraverso verifiche ispettive nel corso delle quali viene valutata l'adeguatezza delle risorse e delle attività gestionali messe in atto per conseguire gli obiettivi prefissati. Tali verifiche, condotte da personale esperto nei sistemi di gestione ambientale, sono ripetute nel tempo per accertare l'effettivo impegno dell'impresa a mantenere attivo il sistema di gestione certificato. Dal punto di vista normativo, il regolamento del Consiglio CEE nr. 1836 del 29 giugno 1993 sull'adesione volontaria delle imprese a un sistema comunitario di ecoaudit ha descritto lo schema di ecogestione EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) e ne ha indicato i tempi di attuazione per i paesi membri. In Italia i compiti di verifica e di certificazione previsti dal regolamento comunitario sono stati attribuiti dalla l. 25 gennaio 1994 nr. 70 a un organismo da istituirsi presso il Ministero dell'Ambiente. Il decreto del Ministero dell'Ambiente del 2 agosto 1995 nr. 413 (successivamente modificato dal d. m. 12 giugno 1998 nr. 236) ha fissato le norme per l'istituzione di tale organismo, denominato Comitato per l'ecolabel e l'ecoaudit (dove ecolabel sta per etichetta ecologica assegnata a prodotti che risultino compatibili con l'ambiente durante il loro intero ciclo di vita); il Comitato accredita i verificatori e rilascia un apposito marchio alle imprese certificate; è compito dell'ANPA (Agenzia Nazionale per la Protezione dell'Ambiente) tenere il registro dei siti aderenti all'EMAS e promuovere le iniziative per l'informazione ai soggetti interessati. Entro l'anno 2000 è prevista in ambito europeo l'emanazione di un nuovo regolamento EMAS includente anche la norma ISO 14001 (pubblicata nel 1996), specifica per la certificazione della q. ambientale. *

bibliografia

M. Dubini, Ecoetichetta, ecobilancio, ecoaudit: nuovi strumenti di politica ambientale, in La chimica e l'industria, 1992, 12, pp. 874-76; M. Dubini, Verso il nuovo regolamento EMAS, in Ambiente e sviluppo, maggio-giugno 1999, 3, pp. 51-60.