gestione, controllo di
gestione, controllo di
Meccanismo atto a condurre l’impresa, oppure anche sistema informativo, che produce un reporting direzionale per il capo d’impresa (privata o pubblica) o in ogni caso per il vertice aziendale. Nella prima accezione di sistema direzionale, il controllo di g. presuppone l’esistenza di due fondamentali supporti. L’uno, di tipo hard, è costituito da un sistema informativo quantitativo-monetario fondato su obiettivi e l’altro, di tipo soft, è rappresentato da una filosofia organizzativa che si poggia sulla responsabilità dei manager, diffusa all’interno dell’azienda, di perseguire gli obiettivi assegnati e su una chiara accountability (trasparente resa dei conti). Nella seconda accezione il controllo di g. produce un reporting che trova nel budget il suo naturale termine di raffronto, poiché una gestione consapevole non può che essere programmata e quindi svolgersi sulla base di una prospettiva indicata. Tale nozione è compresa nella precedente poiché si identifica con uno dei due supporti sui quali si fonda il controllo di g. nel suo primo significato. Mentre la parte hard interessa tutte le aziende, l’accezione più ampia di sistema direzionale volto a far funzionare l’azienda si attaglia alle aziende di maggiori dimensioni e a struttura manageriale. Il cuore del controllo di g. è comunque la parte hard, quella costituita fin dall’origine da una contabilità analitica, che dà conto dei costi di produzione e che individua in modo puntuale gli scostamenti dai costi programmati per tenere sotto controllo l’efficienza, base per corrette scelte aziendali. La dottrina manageriale ha prodotto nel tempo varie metodologie per la g. dei problemi aziendali: dal modello prezzi/costi e volumi, con l’introduzione del concetto di margine di contribuzione per le decisioni correnti di gestione, alla valutazione delle redditività degli investimenti. La strumentazione si è ulteriormente affinata con le innovazioni nel campo della ITC (Information Technology Communication) e in particolare con l’applicazione su vasta scala degli ERP (Electronic Resources Planning), consentendo sistemi di reporting direzionali fondati su dati analitici, raccolti in modo sistematico e con gradi di attendibilità molto elevati. Sono stati pure introdotti nuovi strumenti come l’activity based costing e la balanced scorecard che cercano di collegare la dimensione strategica con quella operativa. Fondamentale per introdurre o per rendere operativo il controllo di g., già funzionante nell’accezione ampia di sistema direzionale, è il controller, figura organizzativa cui spetta progettarlo e attivarlo in seno all’impresa. Il controller deve innanzitutto ‘disegnare’ il sistema, definendo il quadro delle responsabilità e mettendo a punto nel contempo la ‘macchina’ contabile che dovrà poi registrare i comportamenti economici dei soggetti interessati. In parallelo, dovrà preoccuparsi anche degli aspetti informativi nei confronti di chi deve applicare il controllo di gestione. Questo è l’aspetto più critico inerente alla funzione di ‘attivatore’ del processo direzionale del controllo. Il controller deve altresì operare come coordinatore affinché tutta la linea gerarchica operativa impieghi gli strumenti del controllo in modo corretto, omogeneo e coerente: deve cioè assicurare sostanzialmente un coordinamento dei comportamenti. Non è dunque, quello del controller, un ruolo puramente di fornitura di dati, ma anche di studio, progettazione, assistenza alla linea, interpretazione dei dati e del loro andamento.